To może być mylące. Zarządzanie a przewodzenie. Umiejętności twarde a umiejętności miękkie. Co tak naprawdę jest potrzebne, aby odnieść sukces w zarządzaniu?
Jest wiele sprzecznych komunikatów i nieporozumień. Na przykład często używane są wyrażenia „twarde umiejętności kierownicze” i „miękkie umiejętności przywódcze”. Ale to problematyczne. Oba stwierdzenia są mylące. Ich połączenie jest alarmujące.
Czym są twarde umiejętności zarządzania i miękkie umiejętności przywódcze?
„Twarde” definiuje się jako „solidne i mocne; nieulegający naciskom; niedostępne; mocno uformowane ”. Słowo sugeruje siłę i pewność.
Natomiast „miękki” definiuje się jako „łatwo poddający się naciskowi; łatwo przenikalny, podzielny lub zmienny”. To słowo sugeruje słabość i nietrwałość.
Następnie pojawia się określenie „kierownictwo” zdefiniowane jako „osoby kontrolujące sprawy przedsiębiorstwa lub instytucji; kierownictwo zbiorowe; zdolności wykonawcze ”. Porównaj to z określeniem „przywództwa” jako „rodzajem kierownictwa; czołowymi liderami grupy; tymi, którzy przewodzą. ” Połącz je razem, a zgodnie z tymi definicjami otrzymasz:
- Umiejętności „twardego zarządzania” opisujące osoby sprawujące kontrolę jako silne i pewne w swojej pracy.
- Umiejętności „miękkiego przywództwa”, co oznacza, że osoby na samej górze są słabe i plastyczne.
Może dlatego „umiejętności miękkie” są tak niedoceniane i nierozwinięte. Może dlatego umiejętności zarządzania są ważniejsze niż rozwój przywództwa. I może dlatego programy studiów, budżety szkoleń korporacyjnych i cele indywidualne koncentrują się tak bardzo na „twardych umiejętnościach zarządzania” w porównaniu z „miękkimi umiejętnościami przywódczymi”.
Prawda jest taka, że „twarde umiejętności” mają na celu grupowanie umiejętności specyficznych dla obszaru funkcjonalnego. „Umiejętności miękkie” obejmują wszystkie umiejętności interpersonalne i uniwersalne, które nie są techniczne ani specyficzne dla określonej funkcji zawodowej.
Jest jeszcze jeden problem. Słowo „lider” i akt przywództwa nie mają być zarezerwowane dla nielicznych wybranych na szczycie schematu organizacyjnego. To są kierownicy wyższego szczebla i kierownictwo. Niekoniecznie są liderami. Istota przywództwa polega na tym, że ludzie za kimś podążają. Istnieje wiele przykładów sytuacji, w których dyrektorzy wyższego szczebla stracili swoich zwolenników pomimo swoich pozycji.
Przywództwo występuje na każdym poziomie. Osoby bez bezpośrednich podwładnych mogą przewodzić. Wpływają na innych poprzez:
- Prowadzenie
- Mobilizowanie
- Pouczanie
- Wspieranie
- Włączanie
- Nobilitowanie
Ci z kolei chętnie decydują się za nimi podążać.
Bycie menedżerem nie czyni cię liderem. Bycie liderem nie wymaga, abyś był najpierw menedżerem.
Ale jeśli jesteś menedżerem, odniesiesz większy sukces, jeśli będziesz robić jedno i drugie: zarządzać pracą i przewodzić ludziom.
Ludzie przechodzą do kierownictwa po udowodnieniu, że są zdolni do pełnienia swoich funkcji. Najczęściej przejście do zarządzania jest pionowe w ramach tego samego działu lub obszaru specjalizacji. Menedżerowie sprzedaży wywodzą się ze sprzedaży; Menedżerowie HR mają doświadczenie w HR itp.
Wielu nowych menedżerów ma trudności z przejściem na kierownictwo, ponieważ polegają na swojej wiedzy funkcjonalnej, a nie na rozwijaniu nowych umiejętności zarządzania ludźmi.
Wielu doświadczonych menedżerów ma trudności z awansowaniem na kolejny szczebel kariery, ponieważ skutecznie zarządzają pracą, ale nie prowadzą ludzi. Występują wyłącznie jako menedżerowie, zajmując się pracą, którą należy wykonać w krótkim okresie. Nie przejawiają zachowań przywódczych, które budują przyszłość.
Wielu dyrektorów również znalazło się w tej niefortunnej sytuacji. Są awansowani do C-Suite, ponieważ wykonali doskonałą pracę jako menedżerowie. Ale kiedy przychodzi czas, aby inspirować ludzi i wprowadzać innowacje, brakuje im umiejętności przywódczych.